En el debate sobre si las opciones son o no una forma de compensación, muchos utilizan términos esotéricos y conceptos sin proporcionar definiciones útiles o una perspectiva histórica. Este artículo intentará proporcionar a los inversionistas con definiciones clave y una perspectiva histórica sobre las características de las opciones. Para leer sobre el debate sobre gastos, vea La controversia sobre la opción de pago. Definiciones Antes de llegar a lo bueno, lo malo y lo feo, tenemos que entender algunas definiciones clave: Opciones: Una opción se define como el derecho (capacidad), pero no la obligación, de comprar o vender una acción. Las compañías otorgan (o conceden) opciones a sus empleados. Estos permiten a los empleados el derecho de comprar acciones de la empresa a un precio fijo (también conocido como el precio de ejercicio o precio de adjudicación) dentro de un cierto período de tiempo (por lo general varios años). El precio de ejercicio suele estar, pero no siempre, cerca del precio de mercado de la acción el día en que se otorga la opción. Por ejemplo, Microsoft puede conceder a los empleados la opción de comprar un número determinado de acciones a 50 por acción (suponiendo que 50 sea el precio de mercado de la acción en la fecha en que se otorga la opción) dentro de un período de tres años. Las opciones se ganan (también denominadas como adquiridas) durante un período de tiempo. El Debate de Valoración: Valor Intrínseco o Tratamiento de Valor Justo Cómo valorar las opciones no es un tema nuevo, sino una pregunta de décadas. Se convirtió en un tema importante gracias a la quiebra de punto. En su forma más simple, el debate se centra en el valor de las opciones intrínsecamente o como valor razonable: 1. Valor intrínseco El valor intrínseco es la diferencia entre el precio de mercado actual de la acción y el precio de ejercicio. Por ejemplo, si el precio actual de mercado de Microsofts es 50 y el precio de ejercicio de las opciones es de 40, el valor intrínseco es 10. El valor intrínseco se contabiliza entonces durante el período de carencia. 2. Valor razonable De acuerdo con FASB 123, las opciones se valoran en la fecha de adjudicación utilizando un modelo de precios de opciones. No se especifica un modelo específico, pero el más utilizado es el modelo Black-Scholes. El valor razonable, determinado por el modelo, se contabiliza como gasto en la cuenta de resultados durante el período de consolidación. Las opciones de Buena concesión a los empleados fueron vistas como algo bueno porque alineaba los intereses de los empleados (normalmente los ejecutivos clave) con los de la comunidad Accionistas. La teoría era que si una parte material del salario de un CEO estuviera en la forma de opciones, él o él sería incitado a manejar bien la compañía, dando por resultado un precio de acción más alto a largo plazo. El mayor precio de las acciones beneficiaría tanto a los ejecutivos como a los accionistas comunes. Esto contrasta con un programa de compensación tradicional, que se basa en cumplir metas trimestrales de desempeño, pero éstas pueden no ser en el mejor interés de los accionistas comunes. Por ejemplo, un CEO que podría obtener un bono en efectivo basado en el crecimiento de las ganancias puede ser incitado a retrasar el gasto de dinero en proyectos de marketing o investigación y desarrollo. Hacer esto cumpliría los objetivos de desempeño a corto plazo a expensas del potencial de crecimiento a largo plazo de una compañía. Sustituyendo opciones se supone que mantener los ojos de los ejecutivos en el largo plazo ya que el beneficio potencial (mayor precio de las acciones) aumentaría con el tiempo. Además, los programas de opciones requieren un período de carencia (generalmente varios años) antes de que el empleado pueda ejercer las opciones. Lo malo Por dos razones principales, lo que era bueno en teoría terminó siendo malo en la práctica. En primer lugar, los ejecutivos continuaron centrándose principalmente en el rendimiento trimestral en lugar de en el largo plazo porque se les permitió vender las acciones después de ejercer las opciones. Los ejecutivos se centraron en objetivos trimestrales para satisfacer las expectativas de Wall Street. Esto aumentaría el precio de las acciones y generaría más ganancias para los ejecutivos en su posterior venta de acciones. Una solución sería que las empresas enmendar sus planes de opciones para que los empleados están obligados a mantener las acciones durante un año o dos después de ejercer las opciones. Esto reforzaría la visión a más largo plazo porque la administración no podría vender las acciones poco después de que se ejerzan las opciones. La segunda razón por la cual las opciones son malas es que las leyes fiscales permitieron a las gerencias administrar ganancias aumentando el uso de opciones en lugar de salarios en efectivo. Por ejemplo, si una empresa pensaba que no podía mantener su tasa de crecimiento de EPS debido a una caída en la demanda de sus productos, la administración podría implementar un nuevo programa de adjudicación de opciones para los empleados que reduciría el crecimiento de los salarios en efectivo. El crecimiento del BPA podría entonces mantenerse (y el precio de las acciones se estabilizaría) a medida que la reducción del gasto de SGampA compensa la disminución esperada de los ingresos. El abuso de la opción Ugly tiene tres impactos adversos importantes: 1. Las recompensas sobredimensionadas dadas por las juntas serviles a los ejecutivos ineficaces Durante los tiempos de auge, los premios de opción crecieron excesivamente, más aún para los ejecutivos de nivel C (CEO, CFO, COO, etc.). Después de la explosión de la burbuja, los empleados, seducidos por la promesa de las riquezas paquete de opción, encontró que habían estado trabajando para nada como sus empresas dobladas. Los miembros de los consejos de administración se concedieron incestuosamente unos paquetes de opciones enormes que no impidieron que volvieran y, en muchos casos, permitieron a los ejecutivos ejercer y vender acciones con menos restricciones que las que se aplicaban a los empleados de nivel inferior. Si los premios de opciones realmente alineaban los intereses de la gerencia con los del accionista común. Por qué el accionista común perdió millones mientras que los CEOs se embolsaron millones 2. Las opciones de reevaluación premian a los de bajo rendimiento a expensas del accionista común Existe una práctica creciente de reevaluar las opciones que están fuera del dinero (también conocido como submarino) para Mantener a los empleados (principalmente CEOs) de salir. Pero si los premios se re-precio Un bajo precio de las acciones indica que la gestión ha fallado. Repricing es sólo otra forma de decir bygones, que es bastante injusto para el accionista común, que compró y celebró su inversión. Que aumentará el riesgo de dilución a medida que se emitan más y más opciones El uso excesivo de opciones ha dado lugar a un mayor riesgo de dilución para los accionistas no empleados. El riesgo de dilución de la opción toma varias formas: Dilución del BPA de un aumento en las acciones en circulación - A medida que se ejercitan las opciones, el número de acciones en circulación aumenta, lo que reduce el BPA. Algunas empresas intentan evitar la dilución con un programa de recompra de acciones que mantiene un número relativamente estable de acciones que cotizan en bolsa. Ganancias reducidas por el aumento de los gastos por intereses - Si una empresa necesita pedir prestado dinero para financiar la recompra de acciones. Los gastos por intereses aumentarán, reduciendo los ingresos netos y los beneficios por acción. Dilución de la gestión - La administración gasta más tiempo tratando de maximizar su pago de opciones y financiar programas de recompra de acciones que dirigir el negocio. Las opciones de línea de fondo son una forma de alinear los intereses de los empleados con los del accionista común (no empleado), pero esto sólo ocurre si los planes están estructurados de tal forma que se vuelva a invertir Y que las mismas reglas sobre la adquisición y venta de acciones relacionadas con las opciones se aplican a cada empleado, ya sea de nivel C o portero. El debate sobre cuál es la mejor manera de dar cuenta de las opciones probablemente será largo y aburrido. Pero aquí hay una alternativa simple: si las empresas pueden deducir las opciones para fines fiscales, la misma cantidad debe deducirse en la cuenta de resultados. El desafío es determinar qué valor usar. Al creer en el principio de KISS (mantenerlo simple, estúpido), valore la opción al precio de ejercicio. El modelo de precios de opciones de Black-Scholes es un buen ejercicio académico que funciona mejor para las opciones negociadas que para las opciones sobre acciones. El precio de ejercicio es una obligación conocida. El valor desconocido por encima / por debajo de ese precio fijo está fuera del control de la compañía y, por lo tanto, es un pasivo contingente (fuera de balance). Alternativamente, este pasivo podría ser capitalizado en el balance general. El concepto de balance está ganando ahora cierta atención y puede ser la mejor alternativa porque refleja la naturaleza de la obligación (un pasivo) y evita el impacto del EPS. Este tipo de divulgación también permitiría a los inversionistas (si así lo desean) hacer un cálculo pro forma para ver el impacto en las EPS. (Para obtener más información, vea Los peligros de las opciones de retroactivo El verdadero costo de las opciones sobre acciones y un nuevo enfoque de la compensación de la equidad.) Bellatrix Exploración Ltd Merge O vender sí mismo 7 de octubre 2016 8:43 AM bxe La deuda vencida en noviembre Será pagado y nuevo pro forma de C78 millones. Los gastos operativos se ciernen alrededor de C8 BOE desde 2015. Son altos para este productor principalmente de gas. Spirit River es el futuro de la empresa, pero los costos totales de C2.02 MCFE no son impresionantes, principalmente por la producción de gas. Los costos de financiamiento son actualmente una cuarta parte de los costos de producción y disminuirán significativamente, pero los costos de producción también deben disminuir. Una mezcla rentable todavía no se ha encontrado. La administración puede no tener la credibilidad para liderar una recuperación de la empresa. Dependiendo de la historia que un inversionista quiere incluir, la gerencia de Bellatrix Exploration Ltd (NYSE: BXE) ha presidido sobre una evaporación de cerca de 90 del valor común de la acción durante los últimos varios años. Es cierto que los precios de las materias primas desempeñaron un papel en esto, pero la gerencia se ha encontrado a merced de algunas relaciones bancarias muy poco amistosas que realmente han borrado una buena cantidad de valor reciente de la renta variable. Para esta compañía la disminución de existencias todavía no ha terminado. La relación bancaria parece inestable. Así que las partes principales de un cambio aún no se han aclarado. Hasta que eso suceda, el precio de las acciones puede estar atascado en punto muerto o declinar. Es difícil para una empresa de este tamaño realizar negocios sin una relación bancaria estable. Desde el último artículo, la dirección no ha anunciado un reemplazo para los acuerdos bancarios actuales y el mercado parece nervioso sobre la situación como otra venta se anunció recientemente (véase más adelante). Fuente: Bellatrix Exploration Ltd Septiembre de 2016, Actualización de Analistas La compañía anunció recientemente una venta para pagar los restantes 13 millones de dólares en noviembre, lo que requiere cierta presión de la administración. El resto de los ingresos se destinó a pagar la deuda de otros bancos por lo que la deuda restante será de aproximadamente C78 millones. Pero este pago adicional de la deuda indica inestabilidad en la relación bancaria que la administración sigue tratando de minimizar. Así, a pesar de la cobertura financiera proyectada financiera que se muestra más arriba, los prestamistas siguen nerviosos y al menos algunos de ellos quieren salir de esta relación. La razón todavía parece ser una falta de flujo de efectivo de operaciones. Esto ha molestado a la empresa el tiempo suficiente para hacer que los bancos y el mercado nervioso. La disminución de los precios del gas a lo largo del tiempo combinada con un fracaso para bajar los costos lo suficientemente rápido (que se detallará un poco más abajo) han creado una situación muy tenue que ha llevado a reducciones y restricciones de préstamos y un montón de ventas de activos. Mientras que la empresa parece ser capaz de sobrevivir a la situación, los accionistas son mucho más pobres para la experiencia. Así que el Sr. Mercado se pregunta si la gestión actual debe conducir a la recuperación de la empresa en cualquier forma, forma o forma. A diferencia de gran parte de la industria, los esfuerzos para reducir los gastos operativos se han estancado desde alrededor de 2014. Para una empresa que es principalmente un productor de gas, esos son algunos de los altos gastos operativos. Varios de los competidores vecinos tienen gastos operativos mucho más bajos. Los gastos de GampA, por otro lado, son mucho más competitivos. La gerencia nunca ha dado una razón sólida para la falta de disminuciones en los costos operativos. He escrito muchos artículos sobre las compañías que todavía están divulgando algunas mejoras operativas muy significativas y disminuciones agudas del coste. Así que la falta de progreso aquí requiere mucha explicación de la gestión en lugar de la fe ciega en la gestión de la campaña en la última presentación. La presentación tiene algunos objetivos obvios de reducción de costos. La gerencia discute el camión del aceite a una planta. Un oleoducto probablemente debería haber sido construido hace años cuando las condiciones de la industria eran mejores y los préstamos eran mucho más fáciles de encontrar. Las plantas de procesamiento propiedad de la empresa no son capaces de manejar la producción de gas de la empresa. Así, a pesar de los más de 300 millones de dólares en inversiones en infraestructura, es evidente que se necesitan más tuberías y capacidad de plantas de procesamiento. La recesión atrapó a esta empresa en medio de varios proyectos de expansión de plantas. Así que parte de la crisis financiera es la necesidad de terminar los últimos proyectos de infraestructura. Pero la percepción del mercado es que la gestión es más reactiva que proactiva. Si es cierto, la gestión reaccionaria puede ser muy costosa en el futuro. A pesar de las proyecciones optimistas, la administración realmente no ha desarrollado esta perspectiva, ni ha encontrado una manera de aumentar el flujo de caja en el futuro. Así, mientras que los competidores están comenzando a aumentar el flujo de caja y la rentabilidad, la actividad en esta empresa se ha mantenido en un nivel bajo. Los costos en efectivo de C2.02 definitivamente no son los más bajos alrededor y realmente necesitan una cierta atención de la dirección para bajarlos. Los líquidos pueden aumentar el costo por MCFE, pero debería haber algún espacio para costos más bajos. Los costos de intereses y financiamiento deberían disminuir con los acuerdos de ventas de activos y refinanciamiento. Puesto que son aproximadamente una cuarta parte de los costos mostrados, esa caída podría proporcionar una mejora muy necesaria del margen de beneficio inmediatamente. Pero algunas de las ventas tienen un costo de costos adicionales de operación en el futuro que eliminó algunos de los ahorros. La estructura de costos de la compañía sigue siendo alta para un productor de gas y esa diapositiva no alienta la especulación sobre la reducción de costos. Esta empresa necesita encontrar una mezcla rentable. Por lo tanto, los costos de operación deben bajar para que esta empresa tenga un futuro rentable en el nuevo ambiente de precios más bajos. Recientemente, la compañía anunció una colocación privada de algunas acciones para financiar el resto del presupuesto de perforación y terminación para el año. El hecho de que la empresa necesitaba todos los ingresos de la venta de activos anterior para pagar la deuda y luego tuvo que vender algunas acciones para perforar el dinero es muy revelador acerca de lo que los acreedores piensan acerca de las perspectivas futuras de la empresa. Mucho dependerá de la cantidad de líquidos producidos y de los precios obtenidos para esos líquidos. El precio de venta mencionado arriba es muy generoso para las ventas del gas solamente. Podría suceder porque los precios de la gasolina han subido y la temporada de invierno con sus precios máximos están a la vuelta de la esquina. Pero normalmente, las proyecciones deben ser conservadoras, especialmente cuando se trata de convencer a los prestamistas renuentes. Reducir la deuda ciertamente reducirá los costos de interés, pero a veces a expensas de mayores costos operativos futuros. Mientras que los competidores han estado anunciando mayores caudales y una mejor producción de 90 días, así como menores costos de pozos y terminación, esta compañía ha sido en gran medida silenciosa. La mejora operativa no ha sido casi el ritmo necesario para que la empresa recupere la rentabilidad en el entorno actual porque esta empresa optó en gran medida por esperar la caída de los precios. Fuente: Bellatrix Exploration Ltd Septiembre de 2016, Actualización del Analista El último efectivo recaudado perforará un pozo o dos o permitirá varias terminaciones. Ahora bien, si los resultados iniciales serán suficientes para tranquilizar a los prestamistas nerviosos es otra cuestión. Los banqueros no mostraron mucha fe en las operaciones o habrían permitido que la administración mantuviera parte de los ingresos de las ventas para perforar nuevos pozos. La administración no ha anunciado una nueva relación bancaria para reemplazar la actual. Puesto que la gerencia había hecho que un objetivo principal durante un tiempo atrás, que es negativo para los inversores. Así que la gestión ha soplado hasta el punto de que la empresa necesita ser vendida o hay algún potencial de recuperación en el futuro a partir de aquí Pero hasta que la gestión viene limpio sobre los problemas bancarios o adecuadamente estabiliza esos problemas, es difícil proyectar un futuro para el común valores. La deuda a largo plazo está ahora por debajo de 100 millones de dólares. Así que la compañía debe sobrevivir basándose sólo en la cobertura de activos. Más propiedades se pueden vender para eliminar por completo la deuda si es necesario, pero el mercado no le gusta la incertidumbre, por lo que algún tipo de orientación de la gestión es muy necesario. Algo ha asustado realmente al menos algunos de los prestamistas y los inversionistas necesitan prestar la atención a ése. Si los prestamistas piensan que la calidad del préstamo es un problema, entonces la equidad podría estar en problemas más grandes. El precio actual de las acciones está llegando al punto en que los adquirentes podrían ofrecer una prima considerable y posiblemente ejecutar las operaciones de manera mucho más eficiente para obtener un buen beneficio. Mucho depende de lo geológico bajo los diversos arrendamientos. Esta gestión ha tratado de atravesar la crisis hasta que se vio obligada a actuar. La crisis de la deuda obligó a las primeras decisiones, ahora su tiempo para mejorar el flujo de caja y la rentabilidad en breve. Pero el mercado tiene dudas extremas acerca de la capacidad de gestión para obtener resultados. Así que tal vez una venta o fusión es la mejor opción de un montón de opciones realmente dolorosas. De lo contrario, la administración necesita demostrar un futuro sólido para la empresa ahora. Accionistas y acreedores están esperando. Descargo de responsabilidad: No soy un asesor de inversiones y esto no es una recomendación para comprar o vender una seguridad. Se recomienda a los inversores leer todas las presentaciones de la empresa y comunicados de prensa, así como hacer su propia investigación para determinar si la empresa se ajusta a sus propios objetivos de inversión y portafolios de riesgo. Divulgación: Yo / nosotros no tenemos posiciones en ninguna acción mencionada, y no planeamos iniciar posiciones dentro de las próximas 72 horas. Escribí este artículo yo mismo, y expresa mis propias opiniones. No estoy recibiendo compensación por ello (que no sea de Buscando Alpha). No tengo ninguna relación comercial con ninguna compañía cuyas acciones se mencionan en este artículo. Lea el artículo completo La controversia sobre la opción Expensing La cuestión de si o no a las opciones de gastos ha estado alrededor durante tanto tiempo como las empresas han estado utilizando las opciones como una forma de compensación. Pero el debate realmente se calentó a raíz de la quiebra de las puntocom. Este artículo examinará el debate y propondrá una solución. Antes de discutir el debate, necesitamos revisar qué opciones son y por qué se usan como una forma de compensación. Para obtener más información sobre el debate sobre los pagos de opciones, vea La controversia sobre las compensaciones de opciones. ¿Por qué las opciones se utilizan como compensación El uso de opciones en lugar de dinero en efectivo para pagar a los empleados es un intento de alinear mejor los intereses de los gerentes con los de los accionistas. El uso de opciones supone evitar que la administración maximice las ganancias a corto plazo a expensas de la supervivencia a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, si el programa de bonos ejecutivos consiste solamente en recompensar a la gerencia para maximizar las metas de ganancias a corto plazo, no hay incentivos para que la gerencia invierta en el desarrollo de desarrollo de investigación (RampD) o los gastos de capital requeridos para mantener a la compañía competitiva a largo plazo . Las gerencias se sienten tentadas a posponer estos costos para ayudarles a alcanzar sus objetivos de ganancias trimestrales. Sin la inversión necesaria en RampD y mantenimiento de capital, una corporación puede perder sus ventajas competitivas y convertirse en un perdedor de dinero. Como resultado, los gerentes siguen recibiendo su bonificación de pago, aunque la acción de la compañía está cayendo. Claramente, este tipo de programa de bonificación no es en el mejor interés de los accionistas que invirtieron en la empresa para la apreciación del capital a largo plazo. El uso de opciones en lugar de dinero en efectivo se supone que incitar a los ejecutivos a trabajar para que la empresa logra un crecimiento de las ganancias a largo plazo, lo que debería, a su vez, maximizar el valor de sus propias opciones sobre acciones. Antes de 1990, el debate sobre si las opciones debían o no ser imputadas en la cuenta de resultados se limitaba principalmente a discusiones académicas por dos razones principales: uso limitado y la dificultad de entender cómo se valoran las opciones. Los premios de opciones se limitaron a los ejecutivos de nivel C (CEO, CFO, COO, etc.) porque éstos eran las personas que tomaban las decisiones de toma de decisiones para los accionistas. El número relativamente pequeño de personas en tales programas minimizó el tamaño del impacto en la cuenta de resultados. Que también minimizó la importancia percibida del debate. La segunda razón por la que hubo un debate limitado es que se requiere saber cómo los modelos matemáticos esotéricos valoran las opciones. Los modelos de precios de opciones requieren muchas suposiciones, que pueden cambiar con el tiempo. Debido a su complejidad y alto nivel de variabilidad, las opciones no se pueden explicar adecuadamente en una emisión de sonido de 15 segundos (que es obligatoria para las compañías de noticias importantes). Las normas de contabilidad no especifican qué modelo de precios de opciones debe ser usado, pero el más utilizado es el modelo de precios de opciones de Black-Scholes. (Aproveche los movimientos de acciones conociendo estos derivados.) Comprendiendo los precios de las opciones.) Todo cambió a mediados de los años noventa. El uso de las opciones explotó como todos los tipos de empresas comenzaron a utilizarlos como una forma de financiar el crecimiento. Las puntocom eran los usuarios más descarados (abusadores) - utilizaban opciones para pagar a los empleados, proveedores y propietarios. Los trabajadores de Dotcom vendieron sus almas para las opciones mientras trabajaban horas del esclavo con la expectativa de hacer sus fortunas cuando su patrón se convirtió en una compañía publicamente-negociada. El uso de la opción se extendió a empresas no tecnológicas porque tenían que usar opciones para contratar el talento que querían. Eventualmente, las opciones se convirtieron en una parte obligatoria de un paquete de compensación para los trabajadores. Al final de la década de 1990, parecía que todos tenían opciones. Pero el debate seguía siendo académico mientras todos ganaban dinero. Los complicados modelos de valoración mantuvieron a raya a los medios empresariales. Entonces todo cambió, otra vez. La cacería de brujas de puntocom hizo las noticias de titulares de debate. El hecho de que millones de trabajadores sufrían no sólo el desempleo sino también opciones inútiles fue ampliamente difundido. El enfoque mediático se intensificó con el descubrimiento de la diferencia entre los planes de opciones ejecutivas y los ofrecidos a la base. Los planes de nivel C a menudo eran re-precio, lo que dejó a los CEOs fuera del gancho para tomar decisiones malas y, aparentemente, les permitió más libertad para vender. Los planes concedidos a otros empleados no vienen con estos privilegios. Este desigual tratamiento proporcionó buenos sonidos para las noticias de la noche, y el debate tomó el centro del escenario. El impacto en el EPS impulsa el debate Tanto las empresas tecnológicas como las no tecnológicas han utilizado cada vez más opciones en lugar de dinero en efectivo para pagar a los empleados. Las opciones de descuento influyen significativamente en EPS de dos maneras. En primer lugar, a partir de 2006, aumenta los gastos porque los PCGA requieren que las opciones sobre acciones se registren como gastos. En segundo lugar, reduce los impuestos porque las empresas están autorizadas a deducir este gasto a efectos fiscales, que en realidad puede ser superior a la cantidad en libros. (Aprenda más en nuestro Tutorial sobre Opciones de Acciones para Empleados.) Los Centros de Debate sobre el Valor de las Opciones El debate sobre si las opciones de gastos se centran o no en su valor. La contabilidad fundamental requiere que los gastos se correspondan con los ingresos que generan. Nadie discute con la teoría de que las opciones, si son parte de la compensación, deben ser pagadas cuando son ganadas por los empleados (adquiridos). Sin embargo, la forma de determinar el valor a ser gasto es abierto al debate. En el centro del debate están dos cuestiones: el valor razonable y el momento. El argumento del valor principal es que, debido a que las opciones son difíciles de valorar, no deben ser cargadas. Los numerosos y cambiantes supuestos de los modelos no proporcionan valores fijos que puedan ser contabilizados. Se argumenta que el uso de números en constante cambio para representar un gasto se traduciría en un costo de marca a mercado que arruinaría estragos con EPS y sólo más confundir a los inversores. El otro componente del argumento contra las opciones de gasto considera la dificultad de determinar cuándo el valor es realmente recibido por los empleados: el valor razonable, En el momento en que se concede o en el momento en que se utiliza (ejercido) Si hoy se le da el derecho de pagar 10 por una acción 12, pero no realmente ganar ese valor (mediante el ejercicio de la opción) hasta un período posterior , Cuando la empresa realmente incurrir en el gasto Cuando le dio el derecho, o cuando tuvo que pagar (Para más, lea Un Nuevo Enfoque a la Equidad de Compensación.) Estas son preguntas difíciles, y el debate será en curso como los políticos tratan Para entender las complejidades de los temas, asegurándose de que generan buenos títulos para sus campañas de reelección. La eliminación de opciones y la adjudicación directa de acciones pueden resolver todo. Esto eliminaría el debate sobre el valor y mejoraría el alineamiento de los intereses de la administración con los de los accionistas comunes. Debido a que las opciones no son acciones y pueden ser re-precio si es necesario, han hecho más para atraer a las administraciones a apostar que pensar como accionistas. The Bottom Line El debate actual nubla la cuestión clave de cómo hacer que los ejecutivos sean más responsables de sus decisiones. El uso de premios de acciones en lugar de opciones eliminaría la opción de que los ejecutivos apostaran (y luego revalorizarían las opciones), y proporcionaría un precio sólido a los gastos (el costo de las acciones el día de la adjudicación). También facilitaría a los inversores la comprensión del impacto tanto en los ingresos netos como en las acciones en circulación. (Para obtener más información, vea Los peligros de las opciones de retroactivo El verdadero costo de las opciones de acciones.) Por la última vez: Opciones de acciones son un gasto Ha llegado el momento de poner fin al debate sobre la contabilidad de las opciones de acciones demasiado largo. De hecho, la norma que rige la presentación de informes sobre las opciones sobre acciones ejecutivas se remonta a 1972, cuando la Junta de Principios de Contabilidad, el predecesor del Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB), emitió la APB 25. La regla especificaba que el costo de las opciones en la subvención La fecha debe ser medida por su valor intrínseco la diferencia entre el valor justo de mercado actual de la acción y el precio de ejercicio de la opción. De acuerdo con este método, no se asignó ningún costo a las opciones cuando su precio de ejercicio se fijó al precio de mercado actual. La razón de ser de la regla era bastante simple: como no hay efectivo cambia de manos cuando se hace la concesión, la emisión de una opción de compra de acciones no es una transacción económicamente significativa. Eso es lo que muchos pensaban en ese momento. Lo que es más, poca teoría o práctica estaba disponible en 1972 para guiar a las compañías en la determinación del valor de tales instrumentos financieros no comercializados. APB 25 estaba obsoleto dentro de un año. La publicación en 1973 de la fórmula de Black-Scholes desencadenó un enorme auge en los mercados de opciones negociadas públicamente, un movimiento reforzado por la apertura, también en 1973, del Chicago Board Options Exchange. Ciertamente, no fue casualidad que el crecimiento de los mercados de opciones negociadas se reflejara en un uso cada vez mayor de las concesiones de opciones sobre acciones en la remuneración de ejecutivos y empleados. El National Center for Employee Ownership estima que cerca de 10 millones de empleados recibieron opciones sobre acciones en 2000 menos de 1 millón en 1990. Pronto se hizo evidente tanto en la teoría como en la práctica que las opciones de cualquier tipo valían mucho más que el valor intrínseco definido por APB 25. FASB inició una revisión de la contabilidad de opciones sobre acciones en 1984 y, después de más de una década de intensa controversia, finalmente publicó el SFAS 123 en octubre de 1995. Recomendó, sin embargo, que las compañías no informaran sobre el costo de las opciones otorgadas y determinaran su valor justo de mercado Utilizando modelos de precios de opciones. La nueva norma era un compromiso, que reflejaba un intenso cabildeo por parte de empresarios y políticos contra la obligatoriedad de informar. Argumentaron que las opciones de acciones ejecutivas eran uno de los componentes determinantes del renacimiento económico extraordinario de las Américas, por lo que cualquier intento de cambiar las reglas contables para ellos fue un ataque al modelo de gran éxito de América para crear nuevos negocios. Inevitablemente, la mayoría de las empresas optaron por ignorar la recomendación de que se oponían con tanta vehemencia y continuaron registrando sólo el valor intrínseco a la fecha de la concesión, normalmente cero, de sus donaciones de opciones sobre acciones. Posteriormente, el auge extraordinario de los precios de las acciones hizo que los críticos de la opción de gastos de aspecto como spoilsports. Pero desde el choque, el debate ha vuelto con una venganza. La avalancha de escándalos contables corporativos en particular ha revelado lo irreal de un cuadro de su desempeño económico muchas empresas han estado pintando en sus estados financieros. Cada vez más, los inversores y los reguladores han llegado a reconocer que la compensación basada en opciones es un factor de distorsión importante. Si AOL Time Warner en 2001, por ejemplo, informara sobre los gastos de las opciones de acciones de los empleados, según lo recomendado por el SFAS 123, habría mostrado una pérdida operativa de alrededor de 1.700 millones en lugar de los 700 millones de ingresos operativos que reportó. Creemos que el argumento en favor de las opciones de gastos es abrumador y en las páginas siguientes examinamos y rechazamos las principales alegaciones formuladas por quienes continúan oponiéndose a ella. Demostramos que, contrariamente a estos argumentos de expertos, las subvenciones a las opciones de acciones tienen implicaciones reales de flujo de efectivo que deben ser reportadas, que la forma de cuantificar esas implicaciones está disponible, que la divulgación de la nota de pie de página no es un sustituto aceptable para reportar la transacción en el ingreso Declaración y balance, y que el pleno reconocimiento de los costos de las opciones no tiene que emascular los incentivos de los emprendimientos empresariales. Luego discutiremos cómo las empresas podrían reportar el costo de las opciones en sus estados de resultados y balances. Fallacy 1: Las opciones sobre acciones no representan un costo real Es un principio básico de la contabilidad que los estados financieros deben registrar transacciones económicamente significativas. Nadie duda de que las opciones negociadas cumplen ese criterio miles de millones de dólares son comprados y vendidos todos los días, ya sea en el mercado de venta libre o en los intercambios. Para muchas personas, sin embargo, las subvenciones de acciones de la empresa son una historia diferente. Estas transacciones no son económicamente significativas, argumenta el argumento, porque no hay efectivo cambia de manos. Como expresó el ex CEO de American Express Harvey Golub en un artículo del 8 de agosto de 2002, Wall Street Journal, las concesiones de opciones sobre acciones nunca son un costo para la compañía y, por lo tanto, nunca deben registrarse como un costo en la cuenta de resultados. Esa posición desafía la lógica económica, por no mencionar el sentido común, en varios aspectos. Para empezar, las transferencias de valor no tienen que implicar transferencias de efectivo. Si bien una transacción que implica un recibo o pago en efectivo es suficiente para generar una transacción grabable, no es necesario. Eventos como el intercambio de acciones por activos, la firma de un contrato de arrendamiento, la provisión de futuros beneficios de pensión o vacaciones para el empleo en el período actual, o la adquisición de materiales a crédito, todas las transacciones contables de activación porque implican transferencias de valor, Se produce la transacción. Incluso si no hay efectivo cambia de manos, la emisión de opciones sobre acciones a los empleados incurre en un sacrificio de dinero en efectivo, un costo de oportunidad, que debe ser contabilizado. If a company were to grant stock, rather than options, to employees, everyone would agree that the companys cost for this transaction would be the cash it otherwise would have received if it had sold the shares at the current market price to investors. It is exactly the same with stock options. When a company grants options to employees, it forgoes the opportunity to receive cash from underwriters who could take these same options and sell them in a competitive options market to investors. Warren Buffett made this point graphically in an April 9, 2002, Washington Post column when he stated: Berkshire Hathaway will be happy to receive options in lieu of cash for many of the goods and services that we sell corporate America. Granting options to employees rather than selling them to suppliers or investors via underwriters involves an actual loss of cash to the firm. It can, of course, be more reasonably argued that the cash forgone by issuing options to employees, rather than selling them to investors, is offset by the cash the company conserves by paying its employees less cash. As two widely respected economists, Burton G. Malkiel and William J. Baumol, noted in an April 4, 2002, Wall Street Journal article: A new, entrepreneurial firm may not be able to provide the cash compensation needed to attract outstanding workers. Instead, it can offer stock options. But Malkiel and Baumol, unfortunately, do not follow their observation to its logical conclusion. For if the cost of stock options is not universally incorporated into the measurement of net income, companies that grant options will underreport compensation costs, and it wont be possible to compare their profitability, productivity, and return-on-capital measures with those of economically equivalent companies that have merely structured their compensation system in a different way. The following hypothetical illustration shows how that can happen. Imagine two companies, KapCorp and MerBod, competing in exactly the same line of business. The two differ only in the structure of their employee compensation packages. KapCorp pays its workers 400,000 in total compensation in the form of cash during the year. At the beginning of the year, it also issues, through an underwriting, 100,000 worth of options in the capital market, which cannot be exercised for one year, and it requires its employees to use 25 of their compensation to buy the newly issued options. The net cash outflow to KapCorp is 300,000 (400,000 in compensation expense less 100,000 from the sale of the options). MerBods approach is only slightly different. It pays its workers 300,000 in cash and issues them directly 100,000 worth of options at the start of the year (with the same one-year exercise restriction). Economically, the two positions are identical. Each company has paid a total of 400,000 in compensation, each has issued 100,000 worth of options, and for each the net cash outflow totals 300,000 after the cash received from issuing the options is subtracted from the cash spent on compensation. Employees at both companies are holding the same 100,000 of options during the year, producing the same motivation, incentive, and retention effects. How legitimate is an accounting standard that allows two economically identical transactions to produce radically different numbers In preparing its year-end statements, KapCorp will book compensation expense of 400,000 and will show 100,000 in options on its balance sheet in a shareholder equity account. If the cost of stock options issued to employees is not recognized as an expense, however, MerBod will book a compensation expense of only 300,000 and not show any options issued on its balance sheet. Assuming otherwise identical revenues and costs, it will look as though MerBods earnings were 100,000 higher than KapCorps. MerBod will also seem to have a lower equity base than KapCorp, even though the increase in the number of shares outstanding will eventually be the same for both companies if all the options are exercised. As a result of the lower compensation expense and lower equity position, MerBods performance by most analytic measures will appear to be far superior to KapCorps. This distortion is, of course, repeated every year that the two firms choose the different forms of compensation. How legitimate is an accounting standard that allows two economically identical transactions to produce radically different numbers Fallacy 2: The Cost of Employee Stock Options Cannot Be Estimated Some opponents of option expensing defend their position on practical, not conceptual, grounds. Option-pricing models may work, they say, as a guide for valuing publicly traded options. But they cant capture the value of employee stock options, which are private contracts between the company and the employee for illiquid instruments that cannot be freely sold, swapped, pledged as collateral, or hedged. It is indeed true that, in general, an instruments lack of liquidity will reduce its value to the holder. But the holders liquidity loss makes no difference to what it costs the issuer to create the instrument unless the issuer somehow benefits from the lack of liquidity. And for stock options, the absence of a liquid market has little effect on their value to the holder. The great beauty of option-pricing models is that they are based on the characteristics of the underlying stock. Thats precisely why they have contributed to the extraordinary growth of options markets over the last 30 years. The Black-Scholes price of an option equals the value of a portfolio of stock and cash that is managed dynamically to replicate the payoffs to that option. With a completely liquid stock, an otherwise unconstrained investor could entirely hedge an options risk and extract its value by selling short the replicating portfolio of stock and cash. In that case, the liquidity discount on the options value would be minimal. And that applies even if there were no market for trading the option directly. Therefore, the liquidityor lack thereofof markets in stock options does not, by itself, lead to a discount in the options value to the holder. Investment banks, commercial banks, and insurance companies have now gone far beyond the basic, 30-year-old Black-Scholes model to develop approaches to pricing all sorts of options: Standard ones. Exotic ones. Options traded through intermediaries, over the counter, and on exchanges. Options linked to currency fluctuations. Options embedded in complex securities such as convertible debt, preferred stock, or callable debt like mortgages with prepay features or interest rate caps and floors. A whole subindustry has developed to help individuals, companies, and money market managers buy and sell these complex securities. Current financial technology certainly permits firms to incorporate all the features of employee stock options into a pricing model. A few investment banks will even quote prices for executives looking to hedge or sell their stock options prior to vesting, if their companys option plan allows it. Of course, formula-based or underwriters estimates about the cost of employee stock options are less precise than cash payouts or share grants. But financial statements should strive to be approximately right in reflecting economic reality rather than precisely wrong. Managers routinely rely on estimates for important cost items, such as the depreciation of plant and equipment and provisions against contingent liabilities, such as future environmental cleanups and settlements from product liability suits and other litigation. When calculating the costs of employees pensions and other retirement benefits, for instance, managers use actuarial estimates of future interest rates, employee retention rates, employee retirement dates, the longevity of employees and their spouses, and the escalation of future medical costs. Pricing models and extensive experience make it possible to estimate the cost of stock options issued in any given period with a precision comparable to, or greater than, many of these other items that already appear on companies income statements and balance sheets. Not all the objections to using Black-Scholes and other option valuation models are based on difficulties in estimating the cost of options granted. For example, John DeLong, in a June 2002 Competitive Enterprise Institute paper entitled The Stock Options Controversy and the New Economy, argued that even if a value were calculated according to a model, the calculation would require adjustment to reflect the value to the employee. He is only half right. By paying employees with its own stock or options, the company forces them to hold highly non-diversified financial portfolios, a risk further compounded by the investment of the employees own human capital in the company as well. Since almost all individuals are risk averse, we can expect employees to place substantially less value on their stock option package than other, better-diversified, investors would. Estimates of the magnitude of this employee risk discountor deadweight cost, as it is sometimes calledrange from 20 to 50, depending on the volatility of the underlying stock and the degree of diversification of the employees portfolio. The existence of this deadweight cost is sometimes used to justify the apparently huge scale of option-based remuneration handed out to top executives. A company seeking, for instance, to reward its CEO with 1 million in options that are worth 1,000 each in the market may (perhaps perversely) reason that it should issue 2,000 rather than 1,000 options because, from the CEOs perspective, the options are worth only 500 each. (We would point out that this reasoning validates our earlier point that options are a substitute for cash.) But while it might arguably be reasonable to take deadweight cost into account when deciding how much equity-based compensation (such as options) to include in an executives pay packet, it is certainly not reasonable to let dead-weight cost influence the way companies record the costs of the packets. Financial statements reflect the economic perspective of the company, not the entities (including employees) with which it transacts. When a company sells a product to a customer, for example, it does not have to verify what the product is worth to that individual. It counts the expected cash payment in the transaction as its revenue. Similarly, when the company purchases a product or service from a supplier, it does not examine whether the price paid was greater or less than the suppliers cost or what the supplier could have received had it sold the product or service elsewhere. The company records the purchase price as the cash or cash equivalent it sacrificed to acquire the good or service. Suppose a clothing manufacturer were to build a fitness center for its employees. The company would not do so to compete with fitness clubs. It would build the center to generate higher revenues from increased productivity and creativity of healthier, happier employees and to reduce costs arising from employee turnover and illness. The cost to the company is clearly the cost of building and maintaining the facility, not the value that the individual employees might place on it. The cost of the fitness center is recorded as a periodic expense, loosely matched to the expected revenue increase and reductions in employee-related costs. The only reasonable justification we have seen for costing executive options below their market value stems from the observation that many options are forfeited when employees leave, or are exercised too early because of employees risk aversion. In these cases, existing shareholders equity is diluted less than it would otherwise be, or not at all, consequently reducing the companys compensation cost. While we agree with the basic logic of this argument, the impact of forfeiture and early exercise on theoretical values may be grossly exaggerated. (See The Real Impact of Forfeiture and Early Exercise at the end of this article.) The Real Impact of Forfeiture and Early Exercise Unlike cash salary, stock options cannot be transferred from the individual granted them to anyone else. Nontransferability has two effects that combine to make employee options less valuable than conventional options traded in the market. First, employees forfeit their options if they leave the company before the options have vested. Second, employees tend to reduce their risk by exercising vested stock options much earlier than a well-diversified investor would, thereby reducing the potential for a much higher payoff had they held the options to maturity. Employees with vested options that are in the money will also exercise them when they quit, since most companies require employees to use or lose their options upon departure. In both cases, the economic impact on the company of issuing the options is reduced, since the value and relative size of existing shareholders stakes are diluted less than they could have been, or not at all. Recognizing the increasing probability that companies will be required to expense stock options, some opponents are fighting a rearguard action by trying to persuade standard setters to significantly reduce the reported cost of those options, discounting their value from that measured by financial models to reflect the strong likelihood of forfeiture and early exercise. Current proposals put forth by these people to FASB and IASB would allow companies to estimate the percentage of options forfeited during the vesting period and reduce the cost of option grants by this amount. Also, rather than use the expiration date for the option life in an option-pricing model, the proposals seek to allow companies to use an expected life for the option to reflect the likelihood of early exercise. Using an expected life (which companies may estimate at close to the vesting period, say, four years) instead of the contractual period of, say, ten years, would significantly reduce the estimated cost of the option. Some adjustment should be made for forfeiture and early exercise. But the proposed method significantly overstates the cost reduction since it neglects the circumstances under which options are most likely to be forfeited or exercised early. When these circumstances are taken into account, the reduction in employee option costs is likely to be much smaller. First, consider forfeiture. Using a flat percentage for forfeitures based on historical or prospective employee turnover is valid only if forfeiture is a random event, like a lottery, independent of the stock price. In reality, however, the likelihood of forfeiture is negatively related to the value of the options forfeited and, hence, to the stock price itself. People are more likely to leave a company and forfeit options when the stock price has declined and the options are worth little. But if the firm has done well and the stock price has increased significantly since grant date, the options will have become much more valuable, and employees will be much less likely to leave. If employee turnover and forfeiture are more likely when the options are least valuable, then little of the options total cost at grant date is reduced because of the probability of forfeiture. The argument for early exercise is similar. It also depends on the future stock price. Employees will tend to exercise early if most of their wealth is bound up in the company, they need to diversify, and they have no other way to reduce their risk exposure to the companys stock price. Senior executives, however, with the largest option holdings, are unlikely to exercise early and destroy option value when the stock price has risen substantially. Often they own unrestricted stock, which they can sell as a more efficient means to reduce their risk exposure. Or they have enough at stake to contract with an investment bank to hedge their option positions without exercising prematurely. As with the forfeiture feature, the calculation of an expected option life without regard to the magnitude of the holdings of employees who exercise early, or to their ability to hedge their risk through other means, would significantly underestimate the cost of options granted. Option-pricing models can be modified to incorporate the influence of stock prices and the magnitude of employees option and stock holdings on the probabilities of forfeiture and early exercise. (See, for example, Mark Rubinsteins Fall 1995 article in the Journal of Derivatives . On the Accounting Valuation of Employee Stock Options.) The actual magnitude of these adjustments needs to be based on specific company data, such as stock price appreciation and distribution of option grants among employees. The adjustments, properly assessed, could turn out to be significantly smaller than the proposed calculations (apparently endorsed by FASB and IASB) would produce. Indeed, for some companies, a calculation that ignores forfeiture and early exercise altogether could come closer to the true cost of options than one that entirely ignores the factors that influence employees forfeiture and early exercise decisions. Fallacy 3: Stock Option Costs Are Already Adequately Disclosed Another argument in defense of the existing approach is that companies already disclose information about the cost of option grants in the footnotes to the financial statements. Investors and analysts who wish to adjust income statements for the cost of options, therefore, have the necessary data readily available. We find that argument hard to swallow. As we have pointed out, it is a fundamental principle of accounting that the income statement and balance sheet should portray a companys underlying economics. Relegating an item of such major economic significance as employee option grants to the footnotes would systematically distort those reports. But even if we were to accept the principle that footnote disclosure is sufficient, in reality we would find it a poor substitute for recognizing the expense directly on the primary statements. For a start, investment analysts, lawyers, and regulators now use electronic databases to calculate profitability ratios based on the numbers in companies audited income statements and balance sheets. An analyst following an individual company, or even a small group of companies, could make adjustments for information disclosed in footnotes. But that would be difficult and costly to do for a large group of companies that had put different sorts of data in various nonstandard formats into footnotes. Clearly, it is much easier to compare companies on a level playing field, where all compensation expenses have been incorporated into the income numbers. Whats more, numbers divulged in footnotes can be less reliable than those disclosed in the primary financial statements. For one thing, executives and auditors typically review supplementary footnotes last and devote less time to them than they do to the numbers in the primary statements. As just one example, the footnote in eBays FY 2000 annual report reveals a weighted average grant-date fair value of options granted during 1999 of 105.03 for a year in which the weighted average exercise price of shares granted was 64.59. Just how the value of options granted can be 63 more than the value of the underlying stock is not obvious. In FY 2000, the same effect was reported: a fair value of options granted of 103.79 with an average exercise price of 62.69. Apparently, this error was finally detected, since the FY 2001 report retroactively adjusted the 1999 and 2000 average grant-date fair values to 40.45 and 41.40, respectively. We believe executives and auditors will exert greater diligence and care in obtaining reliable estimates of the cost of stock options if these figures are included in companies income statements than they currently do for footnote disclosure. Our colleague William Sahlman in his December 2002 HBR article, Expensing Options Solves Nothing, has expressed concern that the wealth of useful information contained in the footnotes about the stock options granted would be lost if options were expensed. But surely recognizing the cost of options in the income statement does not preclude continuing to provide a footnote that explains the underlying distribution of grants and the methodology and parameter inputs used to calculate the cost of the stock options. Some critics of stock option expensing argue, as venture capitalist John Doerr and FedEx CEO Frederick Smith did in an April 5, 2002, New York Times column, that if expensing were required, the impact of options would be counted twice in the earnings per share: first as a potential dilution of the earnings, by increasing the shares outstanding, and second as a charge against reported earnings. The result would be inaccurate and misleading earnings per share. We have several difficulties with this argument. First, option costs only enter into a (GAAP-based) diluted earnings-per-share calculation when the current market price exceeds the option exercise price. Thus, fully diluted EPS numbers still ignore all the costs of options that are nearly in the money or could become in the money if the stock price increased significantly in the near term. Second, relegating the determination of the economic impact of stock option grants solely to an EPS calculation greatly distorts the measurement of reported income, would not be adjusted to reflect the economic impact of option costs. These measures are more significant summaries of the change in economic value of a company than the prorated distribution of this income to individual shareholders revealed in the EPS measure. This becomes eminently clear when taken to its logical absurdity: Suppose companies were to compensate all their suppliersof materials, labor, energy, and purchased serviceswith stock options rather than with cash and avoid all expense recognition in their income statement. Their income and their profitability measures would all be so grossly inflated as to be useless for analytic purposes only the EPS number would pick up any economic effect from the option grants. Our biggest objection to this spurious claim, however, is that even a calculation of fully diluted EPS does not fully reflect the economic impact of stock option grants. The following hypothetical example illustrates the problems, though for purposes of simplicity we will use grants of shares instead of options. The reasoning is exactly the same for both cases. Lets say that each of our two hypothetical companies, KapCorp and MerBod, has 8,000 shares outstanding, no debt, and annual revenue this year of 100,000. KapCorp decides to pay its employees and suppliers 90,000 in cash and has no other expenses. MerBod, however, compensates its employees and suppliers with 80,000 in cash and 2,000 shares of stock, at an average market price of 5 per share. The cost to each company is the same: 90,000. But their net income and EPS numbers are very different. KapCorps net income before taxes is 10,000, or 1.25 per share. By contrast, MerBods reported net income (which ignores the cost of the equity granted to employees and suppliers) is 20,000, and its EPS is 2.00 (which takes into account the new shares issued). Of course, the two companies now have different cash balances and numbers of shares outstanding with a claim on them. But KapCorp can eliminate that discrepancy by issuing 2,000 shares of stock in the market during the year at an average selling price of 5 per share. Now both companies have closing cash balances of 20,000 and 10,000 shares outstanding. Under current accounting rules, however, this transaction only exacerbates the gap between the EPS numbers. KapCorps reported income remains 10,000, since the additional 10,000 value gained from the sale of the shares is not reported in net income, but its EPS denominator has increased from 8,000 to 10,000. Consequently, KapCorp now reports an EPS of 1.00 to MerBods 2.00, even though their economic positions are identical: 10,000 shares outstanding and increased cash balances of 20,000. The people claiming that options expensing creates a double-counting problem are themselves creating a smoke screen to hide the income-distorting effects of stock option grants. The people claiming that options expensing creates a double-counting problem are themselves creating a smoke screen to hide the income-distorting effects of stock option grants. Indeed, if we say that the fully diluted EPS figure is the right way to disclose the impact of share options, then we should immediately change the current accounting rules for situations when companies issue common stock, convertible preferred stock, or convertible bonds to pay for services or assets. At present, when these transactions occur, the cost is measured by the fair market value of the consideration involved. Why should options be treated differently Fallacy 4: Expensing Stock Options Will Hurt Young Businesses Opponents of expensing options also claim that doing so will be a hardship for entrepreneurial high-tech firms that do not have the cash to attract and retain the engineers and executives who translate entrepreneurial ideas into profitable, long-term growth. This argument is flawed on a number of levels. For a start, the people who claim that option expensing will harm entrepreneurial incentives are often the same people who claim that current disclosure is adequate for communicating the economics of stock option grants. The two positions are clearly contradictory. If current disclosure is sufficient, then moving the cost from a footnote to the balance sheet and income statement will have no market effect. But to argue that proper costing of stock options would have a significant adverse impact on companies that make extensive use of them is to admit that the economics of stock options, as currently disclosed in footnotes, are not fully reflected in companies market prices. More seriously, however, the claim simply ignores the fact that a lack of cash need not be a barrier to compensating executives. Rather than issuing options directly to employees, companies can always issue them to underwriters and then pay their employees out of the money received for those options. Considering that the market systematically puts a higher value on options than employees do, companies are likely to end up with more cash from the sale of externally issued options (which carry with them no deadweight costs) than they would by granting options to employees in lieu of higher salaries. Even privately held companies that raise funds through angel and venture capital investors can take this approach. The same procedures used to place a value on a privately held company can be used to estimate the value of its options, enabling external investors to provide cash for options about as readily as they provide cash for stock. Thats not to say, of course, that entrepreneurs should never get option grants. Venture capital investors will always want employees to be compensated with some stock options in lieu of cash to be assured that the employees have some skin in the game and so are more likely to be honest when they tout their companys prospects to providers of new capital. But that does not preclude also raising cash by selling options externally to pay a large part of the cash compensation to employees. We certainly recognize the vitality and wealth that entrepreneurial ventures, particularly those in the high-tech sector, bring to the U. S. economy. A strong case can be made for creating public policies that actively assist these companies in their early stages, or even in their more established stages. The nation should definitely consider a regulation that makes entrepreneurial, job-creating companies healthier and more competitive by changing something as simple as an accounting journal entry. But we have to question the effectiveness of the current rule, which essentially makes the benefits from a deliberate accounting distortion proportional to companies use of one particular form of employee compensation. After all, some entrepreneurial, job-creating companies might benefit from picking other forms of incentive compensation that arguably do a better job of aligning executive and shareholder interests than conventional stock options do. Indexed or performance options, for example, ensure that management is not rewarded just for being in the right place at the right time or penalized just for being in the wrong place at the wrong time. A strong case can also be made for the superiority of properly designed restricted stock grants and deferred cash payments. Yet current accounting standards require that these, and virtually all other compensation alternatives, be expensed. Are companies that choose those alternatives any less deserving of an accounting subsidy than Microsoft, which, having granted 300 million options in 2001 alone, is by far the largest issuer of stock options A less distorting approach for delivering an accounting subsidy to entrepreneurial ventures would simply be to allow them to defer some percentage of their total employee compensation for some number of years, which could be indefinitelyjust as companies granting stock options do now. That way, companies could get the supposed accounting benefits from not having to report a portion of their compensation costs no matter what form that compensation might take. What Will Expensing Involve Although the economic arguments in favor of reporting stock option grants on the principal financial statements seem to us to be overwhelming, we do recognize that expensing poses challenges. For a start, the benefits accruing to the company from issuing stock options occur in future periods, in the form of increased cash flows generated by its option motivated and retained employees. The fundamental matching principle of accounting requires that the costs of generating those higher revenues be recognized at the same time the revenues are recorded. This is why companies match the cost of multiperiod assets such as plant and equipment with the revenues these assets produce over their economic lives. In some cases, the match can be based on estimates of the future cash flows. In expensing capitalized software-development costs, for instance, managers match the costs against a predicted pattern of benefits accrued from selling the software. In the case of options, however, managers would have to estimate an equivalent pattern of benefits arising from their own decisions and activities. That would likely introduce significant measurement error and provide opportunities for managers to bias their estimates. We therefore believe that using a standard straight-line amortization formula will reduce measurement error and management bias despite some loss of accuracy. The obvious period for the amortization is the useful economic life of the granted option, probably best measured by the vesting period. Thus, for an option vesting in four years, 1/48 of the cost of the option would be expensed through the income statement in each month until the option vests. This would treat employee option compensation costs the same way the costs of plant and equipment or inventory are treated when they are acquired through equity instruments, such as in an acquisition. In addition to being reported on the income statement, the option grant should also appear on the balance sheet. In our opinion, the cost of options issued represents an increase in shareholders equity at the time of grant and should be reported as paid-in capital. Some experts argue that stock options are more like contingent liability than equity transactions since their ultimate cost to the company cannot be determined until employees either exercise or forfeit their options. This argument, of course, ignores the considerable economic value the company has sacrificed at time of grant. Whats more, a contingent liability is usually recognized as an expense when it is possible to estimate its value and the liability is likely to be incurred. At time of grant, both these conditions are met. The value transfer is not just probable it is certain. The company has granted employees an equity security that could have been issued to investors and suppliers who would have given cash, goods, and services in return. The amount sacrificed can also be estimated, using option-pricing models or independent estimates from investment banks. There has to be, of course, an offsetting entry on the asset side of the balance sheet. FASB, in its exposure draft on stock option accounting in 1994, proposed that at time of grant an asset called prepaid compensation expense be recognized, a recommendation we endorse. FASB, however, subsequently retracted its proposal in the face of criticism that since employees can quit at any time, treating their deferred compensation as an asset would violate the principle that a company must always have legal control over the assets it reports. We feel that FASB capitulated too easily to this argument. The firm does have an asset because of the option grantpresumably a loyal, motivated employee. Even though the firm does not control the asset in a legal sense, it does capture the benefits. FASBs concession on this issue subverted substance to form. Finally, there is the issue of whether to allow companies to revise the income number theyve reported after the grants have been issued. Some commentators argue that any recorded stock option compensation expense should be reversed if employees forfeit the options by leaving the company before vesting or if their options expire unexercised. But if companies were to mark compensation expense downward when employees forfeit their options, should they not also mark it up when the share price rises, thereby increasing the market value of the options Clearly, this can get complicated, and it comes as no surprise that neither FASB nor IASB recommends any kind of postgrant accounting revisions, since that would open up the question of whether to use mark-to-market accounting for all types of assets and liabilities, not just share options. At this time, we dont have strong feelings about whether the benefits from mark-to-market accounting for stock options exceed the costs. But we would point out that people who object to estimating the cost of options granted at time of issue should be even less enthusiastic about reestimating their options cost each quarter. We recognize that options are a powerful incentive, and we believe that all companies should consider them in deciding how to attract and retain talent and align the interests of managers and owners. But we also believe that failing to record a transaction that creates such powerful effects is economically indefensible and encourages companies to favor options over alternative compensation methods. It is not the proper role of accounting standards to distort executive and employee compensation by subsidizing one form of compensation relative to all others. Companies should choose compensation methods according to their economic benefitsnot the way they are reported. It is not the proper role of accounting standards to distort executive and employee compensation by subsidizing one form of compensation relative to all others. A version of this article appeared in the March 2003 issue of Harvard Business Review .
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